Gestion de la qualité

Gestion de la qualité: Mise en Oeuvre de la démarche qualité dans l'entreprise

L'entreprise est considérée comme un acteur économique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs en dégageant des bénéfices. Elle est un système nécessitant en permanence des choix et des prises de décisions, quelques fois, vitales pour son existence.

Les clients sont indispensables à la survie de l'entreprise. C'est pourquoi l'amélioration de la qualité et de la productivité est un objectif permanent qui ne doit souffrir d'aucun compromis. L'importance des enjeux fait que la qualité ne peut pas être considérée comme une heureuse retombée du respect des procédures de fabrication ou de conception. La qualité doit être gérée en tant que telle, c'est-à-dire qu'elle doit être pensée (voulue et décidée) et pilotée (processus de transformation) pour dégager un résultat.

3.1. La fonction qualité dans l'entreprise

Finance

Technique

Personnel

Achat

Après-vente

Qualité

Marketing

Production

Communication

Contrôle de gestion

Commercial

Les principales fonctions de l'entreprise

Le management de l'entreprise se compose de plusieurs fonctions interdépendantes tendues vers un objectif commun de rentabilité. Cette corrélation de fonctions, toutes gravitant autour de la fonction principale de production de biens comme de services.

La fonction qualité fait partie de ces fonctions. Dans les pays à croissance économique, elle fut longtemps incorporée à la fonction production, et parfois même rattachée à la fonction gestion du personnel. Les exigences d'un marché international, très concurrentiel, lui ont redonné une certaine indépendance ; raison pour laquelle les dirigeants d'entreprise lui consacrent, aujourd'hui, un département ayant en charge le management de la qualité au sein de leurs entreprises. Cependant, au Burkina-Faso, cet état d'esprit n'est pas encore très bien répandu au sein des entreprises du fait de l'introduction récente du management de la qualité dans le pays, les entreprises d'antan étant vétustes et, pour la plupart, réfractaires aux nouvelles idées ou pratiques. Plusieurs entreprises burkinabé continuent ainsi à l'intégrer aux fonctions de production, technique ou commerciale.

Les qualiticiens ne se lasseront jamais de le dire, la fonction qualité n'est pas exercée par un seul département dans l'entreprise. En effet, tous les départements et les employés, qui la composent, ont un rôle à jouer pour obtenir la qualité des produits et des services. En revanche, le management de la qualité est piloté par un département qui a reçu cette mission de la direction générale, car celle-ci ne doit pas être juge et partie. Sa tâche consiste essentiellement à former le personnel des autres départements, à coordonner les programmes d'amélioration, à vérifier les résultats et dans certains cas, à faire l'inspection des produits. Egalement en relation directe avec la clientèle, il représente celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le service commercial et de la production, il doit aider la direction générale dans la définition de la politique qualité. C'est souvent une tâche qui peut s'avérer ingrate et c'est aussi une mission périlleuse, si la direction générale ne s'implique pas dans la qualité.

Comme l'ont d'ailleurs écrits Stora et Montaigne, le management de la qualité nécessite « l'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la durée du cycle, avec la totalité du personnel [...] avec pour objectif final la satisfaction totale des clients ... ».

La structure de la cellule qualité dépend de la taille et de la nature de l'entreprise. Dans les petites entreprises, elle se réduit souvent à une seule personne. Dans les entreprises de plus de deux cent personnes, la gestion de la qualité est faite par une équipe dont les effectifs sont en moyenne de l'ordre de un pour cent (1%) des effectifs de toute l'entreprise).

3.2. La démarche qualité dans l'entreprise

Faire des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d'une démarche. Non seulement, il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il faut mettre également en place un système permettant de pérenniser ce qui a été mis en place. Cette démarche va concerner tous les services de l'entreprise et non, pas uniquement, le service qualité. A terme, cela permettra de fidéliser le client et de minimiser les coûts d'obtention de la qualité.

La décision de création d'une démarche qualité doit engendrer une dynamique de progrès. L'adhésion de chacun ne sera obtenue, que si l'on reconnaît et l'on intègre le travail déjà accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes méthodes, cela évitera bien des rancœurs qui constitueront un frein futur à toute évolution.

3.2. 1.- Modalités de mise en œuvre d'une démarche qualité

L'identification des enjeux et du contexte, pour définir les contours d'une démarche qualité adaptée et réunissant toutes les chances d'un succès durable, est importante. Selon les membres de la délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement, il n'y a pas de modèle unique, ni de déroulement séquentiel automatique. Mais, on peut toutefois se référer à un canevas général, une trame qui identifie quelques points clés et bonnes questions à se poser.

3.2. 1. 1.- Particularité de la démarche

Il est impossible de proposer un seul scénario pour la mise en œuvre d'une démarche qualité. Les problématiques initiales sont à chaque fois spécifiques, tant au niveau des objectifs, que du contexte. Néanmoins, comme dans toute gestion de projet, on retrouve quelques étapes incontournables. Chaque démarche qualité se construit à partir de l'analyse du contexte propre du service ou de l'entreprise, d'une réflexion sur la finalité de la démarche qualité, d'une identification des opportunités et des contraintes intervenant dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin du repérage des moyens disponibles.

Le déroulement de la démarche est ainsi le fruit d'une réflexion stratégique préalable.

3.2.1. 2.- Multiplicité des modes d'actions

Il existe de multiples façons d'aborder et de développer une démarche qualité, dont le choix dépend de différents facteurs (contexte, opportunité, urgence, etc.) :

- lancer sa démarche par une sensibilisation générale, puis par des dispositifs participatifs de progrès (délégation de la qualité, comités, suggestion, etc.) ;

- démarrer par la réalisation d'enquêtes auprès des bénéficiaires, dont les résultats serviront de base pour sensibiliser aux attentes et pour lancer des actions de progrès dans des secteurs limités ;

- partir d'un disfonctionnement, d'une non-qualité « intolérable » pour organiser une action d'amélioration ;

- définir les missions, clarifier les rôles et les responsabilités, formaliser quelques processus.

Il est possible de combiner ces quatre approches pour se définir un « sur mesure » adapté.

3.2.1.3.- Types d'approches

Les types d'approches sont à adapter selon les besoins. On distingue trois types d'approches, directe, indirecte ou sélective, en fonction des circonstances et du degré d'urgence des changements à conduire.

a. L'approche directe

Cette approche est adaptée, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de changement brutal et rapide. Il y a urgence, c'est une question de survie à court terme pour le service, le temps est compté. La démarche s'appuie alors sur des moyens conséquents. Elle est déclinée rapidement auprès de tous les acteurs. Ses enjeux sont clairement explicités à tous. Une forte pression sur les résultats qualité à obtenir est manifestée par la direction.

b. L'approche indirecte

Cette approche est adaptée dans le cas où il n'y a pas une urgence forte. La pression externe se fait peu sentir. Les évolutions font, néanmoins, craindre un positionnement stratégique plus difficile. En interne, le milieu est jugé plutôt défavorable et les marges de manoeuvre et les moyens sont limités. Son principe est de construire à partir d'actions ciblées qui vont permettre progressivement de faire évoluer l'organisme, sans pour autant que cette démarche soit clairement appelée démarche qualité.

c. L'approche sélective

L'approche sélective consiste à focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs précis du service. Cette approche est utile lorsque l'on souhaite valider des expérimentations et lorsque l'on a repéré des secteurs porteurs sur lesquels il est possible de focaliser l'action.

3.2.2.- Les grandes étapes de la mise en oeuvre d'une démarche qualité

Comme dit plus haut, la démarche qualité n'est pas un modèle unique et prêt à l'emploi. Néanmoins, elle peut suivre les lignes principales de démarches existantes ou ayant déjà fait des preuves. La démarche décrite ici s'inspire, tout particulièrement, de la démarche préconisée par la délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement, et quelques fois de l'ISO 9001 : 2000.

De façon pratique, la mise en œuvre de la démarche qualité d'une entreprise peut être conduite en quatre grandes phases à savoir : une réflexion préalable, un cadrage des idées, le lancement de la démarche et le pilotage des actions. La délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement la représente selon le schéma suivant :

Les grandes étapes d'une démarche qualité

Réflexion préalable et engagement de la direction

Mesure des résultats

Écoute des clients

Implication du personnel

Amélioration des processus

Communication

Conduite d'actions et pilotage

Suivi, évaluation, réorientation,

Poursuite...

Communication

Définition du cadre de mise en oeuvre de la démarche

Lancement

Communication

Formation

Sensibilisation

Cadrage des 1ères actions

Outils et méthodes

Réflexion

Pilotage

Lancement

Cadrage

Source : Internet, Délégation de la qualité, METL, Points de repères n°2 - mise en oeuvre d'une démarche qualité, 2001.

3.2.2.1.Engager une réflexion préalable : identifier les enjeux, susciter l'engagement de la direction

Il s'agit d'un préalable essentiel à tout projet d'entreprise. Il convient, bien évidemment, que la direction du service soit claire sur les enjeux tactiques et sur sa volonté de s'engager dans une telle démarche, ainsi que sur sa finalité. Cet engagement doit se manifester concrètement dans les faits, et ne pas se limiter à quelques exhortations faites lors des assemblées ou à des articles signés du directeur dans les supports de communication interne. Une démarche qualité est un processus de changement profond et progressif.

L'engagement de la direction sous-tend qu'elle ait bien pris conscience de la nécessité de lancer une telle démarche pour répondre aux enjeux du service et des implications que cela représente en termes de priorités, de moyens nécessaires, de temps et d'énergie à y consacrer. Pour que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualité requise, il faut d'abord que les acteurs en soient eux-mêmes persuadés.

L'engagement de la direction doit être issu d'un travail spécifique en équipe de direction. Tout d'abord, il importe de s'accorder sur le sens donné à la qualité, de sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualité, de partager des références communes et de parler le même langage. A l'occasion de cette sensibilisation, les enjeux et la finalité de la démarche sont identifiés.

3.2.2.2.Définir le cadre de mise en œuvre de la démarche

Après clarification et partage de la finalité, puis validation de l'engagement de la direction, la démarche reste à bâtir. Il s'agit ici de définir :

- les types d'actions à lancer, le secteur et les moyens d'y parvenir ;

- la façon de piloter la démarche ;

- les moyens matériels et humains à dégager pour assurer sa mise en œuvre ;

- la communication à mettre en place pour accompagner la démarche ;

- les formations à engager et les personnes concernées.

Les réponses à ces différentes préoccupations sont issues des premières réflexions conduites en comité de direction. L'organisation d'un séminaire des cadres permet, tout en diffusant des références communes, de valider la faisabilité de démarches qualité, de définir plus précisément les domaines de démarrage et les personnes volontaires, et d'établir un projet global portant sur les différents aspects de la démarche.

A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles démarches, leur articulation avec les démarches déjà engagées, le sens qu'on leur donne, les résultats qu'on en attend, l'appui qui sera donné aux acteurs doivent être bien précisés. Quels que soient les qualificatifs donnés à ces démarches, il est indispensable d'en expliciter clairement et avec pédagogie les enjeux, le sens et la finalité : c'est la condition de l'engagement et de l'adhésion du personnel.

A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser l'appropriation par le personnel de la finalité de la démarche.

3.2 2. 3.- Organiser et lancer les premières actions qualité

Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent à améliorer la qualité des produits et des services. Elles s'appuient sur des méthodes, des outils, voire des dispositifs organisationnels particuliers fondés sur les axes de développement de la qualité : écoute des clients, amélioration des processus, implication du personnel et mesure.

Selon les circonstances, les actions portent plus particulièrement sur l'un ou l'autre de ces aspects. Néanmoins, on doit veiller à ce que, peu à peu, l'ensemble des quatre points soit pris en compte ; faute de quoi, l'action ne serait pas de « bonne qualité ».

a. L'écoute des clients

Des dispositifs d'écoute des besoins des clients et de mesure de leur satisfaction sont à mettre en place dans les secteurs et sur les produits et/ou services considérés comme prioritaires.

L'organisation de ces dispositifs est à concevoir avec les acteurs concernés. Différentes méthodes sont envisageables : rencontre individuelle, réunions collectives avec les intéressés, questionnaires, analyse des lettres de réclamations, des appels téléphoniques, etc. L'information ainsi recueillie, puis articulée avec les orientations stratégiques du service, sert à la prise de décision sur les améliorations à introduire dans les produits et services.

Ces améliorations doivent se traduire dans l'amélioration des caractéristiques du produit ou du service, dans le développement de l'innovation ou dans les modalités selon lesquelles le service est rendu.

b. L'explication et l'amélioration des processus

Il s'agit d'expliciter et de formaliser des processus à partir du produit ou service final, en intégrant l'écoute des besoins des clients et l'amélioration du fonctionnement en interne. Ce travail est mis en œuvre avec les acteurs concernés, à partir de leur connaissance des clients et de leurs pratiques.

L'explication des processus a pour objectif d'identifier à chaque étape d'élaboration de la prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concernés , les responsabilités de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrôle (ou d'auto-contrôle) qualité.

Elle donne lieu à des plans d'actions qui définissent les principaux objectifs à atteindre, les moyens d'y parvenir et formalisent les points clés des processus.

c. L'implication du personnel

Parce que la conduite de l'action et la réalisation des prestations sont assumées chaque jour par le personnel dans leur activité quotidienne, leur implication dans la démarche qualité est indispensable.

Il ne s'agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les personnes. Des modes d'actions spécifiques, sous la forme de groupes de travail ou de systèmes de suggestions individuels, peuvent être envisagés.

Cette implication passe donc, par leur association pleine et entière aux actions qualité dès l'amont et par la mise en place de dispositifs organisés favorisant l'amélioration permanente de l'activité.

d. La mesure

Il ne faut pas rêver d'un système global de mesure de satisfaction des clients. Ils sont le plus souvent diversifiés. Cela est bien ainsi, car la mesure doit se faire à différents niveaux, sous plusieurs angles, selon différentes modalités. La mesure repose sur des séries d'informations qui se cumulent et s'enrichissent. Il n'y a donc pas une méthode, mais des approches et surtout un comportement à développer.

3.2.2.4- Organiser et assurer le pilotage

Au fur et à mesure de l'avancement des actions, puis de leur évaluation, la démarche est réorientée. Des actions supplémentaires sont lancées, des dispositifs sont étendus ou systématisés. La démarche s'étend dans ses modalités d'actions et dans son champ d'intervention. Le système qualité se construit. La communication et la formation continuent à accompagner le processus.

La démarche se développe d'une façon plus autonome, en étant portée progressivement par tous les agents du service et notamment l'encadrement. Pour assurer la cohérence entre les actions et veiller à leur pertinence, un pilotage efficace doit être organisé. Ce pilotage repose :

- d'une part, sur le développement d'un système global, organisé et formalisé, qui intègre toutes les actions qualité et permet leur suivi. On parle de pilotage opérationnel ;

- d'autre part, sur la mesure et l'évaluation des résultats, la veille externe et la connaissance de l'évolution des attentes des différents clients. On parle de pilotage stratégique.

Le dispositif de pilotage joue un rôle majeur. Pour bien fonctionner, il doit reposer sur un système d'information et de communication efficace entre le dispositif de pilotage et l'ensemble du service.